2022年3月29日，美國聯(lián)合健康擬以54億美元收購LHC集團(tuán)，含債的總價(jià)超過60億美元。這一收購事件實(shí)際上反映的是美國商保公司的政府醫(yī)保業(yè)務(wù)持續(xù)擴(kuò)大之后，對整合服務(wù)的需求在加大，由于商業(yè)健康險(xiǎn)對入家護(hù)理的覆蓋較弱，純粹的商保公司事實(shí)上并沒有整合入家護(hù)理公司的需求。

入家服務(wù)與獨(dú)立養(yǎng)老或輔助養(yǎng)老機(jī)構(gòu)的最大不同是有明確的支付方，從各大領(lǐng)先的入家服務(wù)公司的數(shù)據(jù)來看，Medicare占入家服務(wù)支付比例的70%以上。入家服務(wù)公司也服務(wù)一部分Medicaid用戶以及一少部分自費(fèi)和商業(yè)保險(xiǎn)用戶，但Medicare用戶仍然是主要的用戶群。

這也是在Medicare Advantage排名前兩位的聯(lián)合健康和Humana紛紛并購相關(guān)公司的主要原因。2021年，美國第五大商業(yè)健康險(xiǎn)公司Humana已經(jīng)從兩家PE手中按照81億美元的估值收購入家護(hù)理公司Kindred at Home剩余的60%的股份。通過這筆自身公司史上最大的并購，Humana強(qiáng)化了自身在Medicare Advantage(MA)的護(hù)理服務(wù)優(yōu)勢。從市場先機(jī)來看,聯(lián)合健康已經(jīng)落后一步，不過依靠自身巨大的體量，現(xiàn)在并購LHC仍具備較大的優(yōu)勢。

美國一共有超過12,000家入家服務(wù)公司，入家服務(wù)主要由護(hù)士上門為用戶提供各種專業(yè)服務(wù)，入家服務(wù)提供的服務(wù)項(xiàng)目包括：傷口處理、心血管疾病康復(fù)、藥物更換、疼痛管理、用藥管理、患者教育、注射輸液等。入家服務(wù)的輔助服務(wù)還包括遠(yuǎn)程跟蹤和24小時(shí)緊急情況警報(bào)等。

還有一項(xiàng)與入家服務(wù)相結(jié)合的服務(wù)是臨終關(guān)懷服務(wù)，大部分大型的入家服務(wù)公司同時(shí)也提供臨終關(guān)懷服務(wù)，臨終關(guān)懷的可以通過上門入家的形式提供，也有一部分因?yàn)椴∪俗≡海卺t(yī)院里提供。臨終關(guān)懷服務(wù)90%以上的費(fèi)用由Medicare支付。

CMS每年會(huì)設(shè)定入家服務(wù)的價(jià)格，每年價(jià)格調(diào)整的依據(jù)包括多項(xiàng)因素：通脹、人員和服務(wù)成本、服務(wù)使用程度和需求預(yù)測、支付能力等。最近幾年對入家服務(wù)的支付價(jià)格的普遍調(diào)整趨勢是增長有限，增長除了能夠覆蓋通脹和成本上漲之外，支付本身其實(shí)是收緊的。由于美國的支付方面臨資金緊張和老齡化導(dǎo)致支出增加的壓力，對入家服務(wù)支付收緊這一趨勢將長期持續(xù)，這將逼迫入家服務(wù)公司更嚴(yán)格地控制成本以應(yīng)對支付收緊。

不過另一方面，入家服務(wù)從長期來看有量增的優(yōu)勢。支付方在報(bào)銷比例上已經(jīng)明顯從機(jī)構(gòu)護(hù)理導(dǎo)向入家護(hù)理，鼓勵(lì)病人通過入家服務(wù)的方式來進(jìn)行出院后或病后的護(hù)理，而不是入住到專業(yè)護(hù)理機(jī)構(gòu)中，前者的費(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于機(jī)構(gòu)。

因此，美國入家護(hù)理機(jī)構(gòu)雖然持續(xù)獲得量增，但卻面臨來自支付方的價(jià)格壓力，這就需要規(guī)模優(yōu)勢來持續(xù)壓低成本和獲得更多業(yè)務(wù)體量。但Medicare作為醫(yī)保是不可能去收購入家護(hù)理公司并整合市場的，因此，原先入家護(hù)理市場始終是高度分散的，沒有一家單獨(dú)的公司的市場份額超過6%。入家服務(wù)公司有明顯的地方性特征，通過與當(dāng)?shù)氐尼t(yī)院、社區(qū)、養(yǎng)老機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)合作，建立獲取病人的渠道，這種渠道非常本地化，因此入家服務(wù)公司大部分是區(qū)域性的。大型的上市入家服務(wù)公司的擴(kuò)張主要靠兼并當(dāng)?shù)氐娜爰曳?wù)機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，但由于市場極其分散，地方性發(fā)展的特征非常明顯。

不過，隨著美國政府將醫(yī)保交給商保管理的規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，通過保險(xiǎn)公司來整合入家服務(wù)就成為了現(xiàn)實(shí)，尤其是擁有大體量MA的保險(xiǎn)公司，可以借助自身擁有的醫(yī)保用戶體量來擴(kuò)大這一業(yè)務(wù)的規(guī)模。這也是繼Humana并購Kindred at Home之后，聯(lián)合健康并購LHC的主要?jiǎng)恿Α?

從各家入家護(hù)理公司的數(shù)據(jù)來看，單個(gè)機(jī)構(gòu)的服務(wù)量上漲能力有限，通常在同店基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)3%到5%是成熟公司比較穩(wěn)定的增長。因?yàn)槿爰易o(hù)理服務(wù)有地理半徑和人手的天花板，不太可能在同一個(gè)點(diǎn)快速?zèng)_量，因此要做大整體服務(wù)，只能靠兼并和新業(yè)務(wù)線來進(jìn)行。

為了在不利的支付方大環(huán)境和成本挑戰(zhàn)面前保持規(guī)模增長，入家服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)先公司均在收購領(lǐng)域非常活躍，借債收購是主要的資金來源。然而，入家服務(wù)公司由于依賴Medicare作為主要支付方，而Medicare話語權(quán)較強(qiáng)，有3到6個(gè)月的帳期，因此會(huì)給入家服務(wù)公司造成現(xiàn)金流的壓力。面對收購帶來的資金鏈承壓，出售給現(xiàn)金流充裕且能推動(dòng)自身做大的健康險(xiǎn)公司會(huì)是較為理想的選擇。

因此，聯(lián)合健康收購LHC主要集中在商保公司管理的政府醫(yī)保業(yè)務(wù)，與商業(yè)健康險(xiǎn)本身的業(yè)務(wù)缺乏強(qiáng)關(guān)聯(lián)，對中國市場的參照意義很小。因?yàn)橹袊袌霾⒉淮嬖谡畬⑨t(yī)保保費(fèi)直接交給商保公司管理的市場機(jī)制，商保在醫(yī)保（包括長護(hù)險(xiǎn)）的角色只是經(jīng)辦，沒有掌控醫(yī)保保費(fèi)的能力，也就不存在整合的可能性。